Případ z Austrálie ukazuje: Problémem zdravotnictví často není nedostatek peněz, ale špatné řízení

Často slýcháme, že ve zdravotnictví „nejsou peníze“. Nedávná zpráva o selhání jedné zdravotnické organizace však naznačuje, že za problémy může stát spíše špatné řízení než nedostatek financí.

Často slýcháme, že ve zdravotnictví „nejsou peníze“. Nedávná zpráva o selhání jedné zdravotnické organizace však naznačuje, že za problémy může stát spíše špatné řízení než nedostatek financí. Příklad z Melbourne odhaluje, jak systémové problémy zůstávaly neřešeny celou dekádu a nápady klinických pracovníků byly ignorovány.

Jako ilustrace slouží situace, kdy zdravotní sestra v první hodině dne zachrání tři onkologické pacienty před nutností navštívit pohotovost. Když však oznámí, že její klinika bude na několik týdnů uzavřena kvůli její dovolené, protože není k dispozici náhrada, vyvstává otázka: Jak je možné, že při astronomických nákladech na některé onkologické terapie nejsou peníze na financování sestry, která systému ušetří mnohonásobně více, než kolik stojí? Běžnou výmluvou pro každou mezeru ve zdravotní péči je „nedostatek peněz“, a klinici jsou tomu nuceni věřit.

Cohealth v Melbourne je jednou z největších australských komunitních zdravotnických organizací, ročně financovaná částkou téměř 120 milionů dolarů. Pečuje o vysoce znevýhodněné pacienty, včetně těch, kteří se potýkají s duševními chorobami, bezdomovectvím, zneužíváním návykových látek, domácím násilím a vězněním. Když loni oznámila uzavření tří klinik s odkazem na nedostatek financí, vyvolalo to intenzivní reakci a následné vyšetřování.

Expertní zpráva potvrdila, že kliniky sice prodělávaly, ale jen malá část ztrát byla způsobena nízkou produktivitou lékařů. Ti se totiž věnovali úkolům, které by efektivněji a levněji zvládli jiní pracovníci, například pomáhali pacientům s vyúčtováním energií nebo je doprovázeli na patologii. Největší příčinou trvalých finančních ztrát byl však špatný dohled nad praxí a vysoké korporátní náklady. Zpráva ostře kritizovala vedení, které po deset let ignorovalo systémové problémy Cohealth a tajilo je před představenstvem. Rozpočet pro praktické lékaře byl nastaven jako deficitní a tak i fungoval, což vedení považovalo za běžnou praxi. Přebytečné covidové financování sice krylo deficity, ale metoda byla neprůhledná. Vedení se s lékaři scházelo jen jednou ročně, ignorovalo jejich nápady a stanovovalo vágní cíle, které se „měnily podle toho, kdo zrovna mluvil“.

Zpráva také kritizovala představenstvo, které i přes jasná varování nebylo dostatečně zvídavé ani pečlivé a nemělo komplexní strategii na ochranu zranitelných pacientů před dopady uzavření klinik. Jeho důvěra, že si pacienti najdou nové lékaře, byla neopodstatněná a v rozporu s jeho deklarovaným posláním. Důsledkem „značné organizační, mocenské a kulturní vzdálenosti“ vedení a představenstva od zaměstnanců byli pacienti, kteří se ocitli v obtížné situaci.

Expertní zpráva zprostředkovala důležité pozorování: vedení se natolik soustředilo na stížnosti ohledně financování, že nedokázalo kontrolovat věci, které mohlo – například monitorování financí, naslouchání lékařům a změnu modelu péče. Zpráva zcela zprostila viny klinické pracovníky a pochválila je za jejich hlubokou péči, zatímco vedení a představenstvo obvinila z nesplnění výkonnostních standardů. Cohealth sice přijalo všechna doporučení a uznalo potřebu posílit řízení, vedení a komunikaci, ale závěry zprávy představují důležité ponaučení pro celý nemocniční systém, kde se ročně utratí přes 100 miliard dolarů z daní.