Sebevědomí klame: Proč firmy vybírají špatné lídry a jak najít ty, kteří tým posunou vpřed

Studie ukazují, že organizace často vybírají do vedoucích pozic jedince, kteří projevují dominanci a sebevědomí. Management je vnímá jako schopnější a připravenější na vedení, přestože objektivní měření výkonnosti toto hodnocení vždy nepodporují.

Studie ukazují, že organizace často vybírají do vedoucích pozic jedince, kteří projevují dominanci a sebevědomí. Management je vnímá jako schopnější a připravenější na vedení, přestože objektivní měření výkonnosti toto hodnocení vždy nepodporují. Některé výzkumy dokonce naznačují, že rysy jako narcismus mohou zvýšit pravděpodobnost, že se někdo stane lídrem, ačkoliv tyto vlastnosti nepředpovídají efektivitu ve vedení.

Manažeři při hodnocení budoucích lídrů často zaměňují sebevědomí s kompetencí. Rozsáhlé studie osobnosti a vedení potvrzují, že lidé s rysy jako extroverze mají větší šanci stát se lídry. Tyto vlastnosti však nejsou vždy silnými prediktory skutečné efektivity v dané pozici. Ačkoliv sebevědomí a viditelnost jsou důležité atributy, nejsou hlavními hnacími silami úspěchu. Výzkumy ukazují, že mnohem více záleží na jiných schopnostech, jako je zdravý úsudek, schopnost pomáhat druhým v rozvoji, emoční inteligence a dovednost budovat prostředí, kde se zaměstnanci cítí ceněni. To může znamenat například svobodu sdílet nápady nebo vyjádřit obavy.

Týmy fungují efektivněji, když se zaměstnanci cítí v práci oceňováni. Otevřenost ke sdílení nápadů a přiznávání chyb bez obav jsou rovněž zásadními faktory pro budování silných týmů. Studie emoční inteligence naznačují, že lídři, kteří projevují empatii a mezilidské povědomí, jsou často lépe schopni budovat důvěru a udržovat vysokou výkonnost svého týmu. Skutečná míra vedení se odráží ve výkonnosti a výsledcích týmu, nikoli v osobním charismatu nebo viditelnosti lídra.

Tyto klíčové schopnosti je však obtížné měřit během procesu povyšování. Rozvíjejí se postupně zkušenostmi a často se projevují spíše v každodenních interakcích než ve viditelných momentech, jako jsou prezentace nebo schůzky. V důsledku toho mohou organizace přehlížet lidi se silným vůdčím potenciálem jednoduše proto, že jejich přínosy jsou méně viditelné.

Povyšování nevhodných lídrů může mít významné důsledky. Když zaměstnavatelé odměňují viditelnost namísto skutečných schopností, riskují vytvoření kultury, kde je upřednostňována sebepropagace před spoluprací. Týmy se pak zdráhají zpochybňovat rozhodnutí nebo nabízet nové perspektivy, zvláště pokud lídři působí sebevědomě, ale nejsou otevření zpětné vazbě. To může časem oslabit rozhodování, snížit angažovanost zaměstnanců a v konečném důsledku zvýšit fluktuaci. Rozsáhlé meta-analýzy také ukazují silné vazby mezi chováním manažera, angažovaností jeho zaměstnanců a obchodními výsledky, měřenými například produktivitou a spokojeností zákazníků.

Systémy povyšování, které upřednostňují sebevědomí a viditelnost, mohou také ovlivnit diverzitu ve vedoucích týmech. Lidé, kteří komunikují odlišně nebo jsou méně nakloněni mluvit o svých úspěších, mohou být přehlíženi, i když projevují silné vůdčí dovednosti. To může vést k vedoucím týmům, kterým chybí rozmanitost v myšlení a zkušenostech, protože jsou opakovaně odměňovány podobné rysy a komunikační styly.