Pět chyb, které málem zničily Apple: Jak se Steve Jobs poučil a položil základy pro budoucí úspěch

V květnu 1985 byl Steve Jobs po prohraném mocenském boji s generálním ředitelem Applu Johnem Sculleym vykázán do malé budovy přes ulici od sídla společnosti. Toto období, které on a jeho kolegové nazývali „Sibiř“, bylo poznamenáno izolací a nudou.

V květnu 1985 byl Steve Jobs po prohraném mocenském boji s generálním ředitelem Applu Johnem Sculleym vykázán do malé budovy přes ulici od sídla společnosti. Toto období, které on a jeho kolegové nazývali „Sibiř“, bylo poznamenáno izolací a nudou. Zatímco je Jobs dnes připomínán jako vizionář, který se v roce 1997 vrátil do Applu a zachránil ho před bankrotem, jeho rané vedení bylo plné rozhodnutí, která firmu destabilizovala a málem ji přivedla na pokraj zániku. Přehlíženou pravdou je, že instinkty, které Jobse činily výjimečným – jeho perfekcionismus, síla vůle a neústupnost – málem zničily Apple v jeho počátcích. Dvanáct let neúspěchů ve společnosti NeXT, kterou založil po odchodu z Applu, však položilo základy pro pozdější triumfy s produkty jako iPod, iPhone a iPad. Jobs se z těchto chyb poučil a proměnil je v cenné lekce.

Jednou z klíčových chyb bylo, že se Jobs stal centrem každého rozhodnutí. Na začátku roku 1985 se Apple rozštěpil na soupeřící frakce, Jobs podkopával autoritu Sculleyho a zpochybňoval každé jeho rozhodnutí. Vnitřní neshody omezily fungování Applu v nejhorší možnou chvíli: prodeje Macintoshe klesaly, IBM a její klony získávaly podíl na trhu a společnost poprvé v historii propustila přes 1 200 zaměstnanců a ohlásila první čtvrtletní ztrátu. Apple dokonce tajně jednal o prodeji společnosti General Electric. Jobs tento vzorec zopakoval i v NeXT, když navzdory varování spoluzakladatelů uspěchal vydání počítače Cube s nedokončeným operačním systémem a cenou, která byla více než dvojnásobná oproti očekávání zákazníků. Společnost prodávala jen desítky počítačů měsíčně, což vedlo k propouštění a nakonec k opuštění výroby hardwaru. Když se zakladatel stane jediným hlasem v místnosti, společnost nemá na co se spolehnout, pokud je tento hlas chybný.

Další chybou bylo, že Jobs stavěl produkty podle vlastního vkusu namísto potřeb trhu. Uvedení Macintoshe v lednu 1984 bylo sice legendární, ale stroj neměl pevný disk, měl extrémně omezenou funkčnost a cenu 2 495 dolarů (dnes téměř 8 000 dolarů). První vlna kupujících ho milovala, ale za takovou cenu už nepřišla druhá. Komerční neúspěch Macu přispěl k mocenskému boji se Sculleym a Jobsovu odchodu. Jobs také často uváděl produkty na trh dříve, než byly připraveny, a za jejich selhání vinil svůj tým. Příkladem je Macintosh Office z roku 1985, který byl vydán s výrazně zpožděným technickým srdcem a zaznamenal slabé prodeje. V NeXT opakoval podobný vzorec, když po vydání Cube vinil z problémů prodejní tým a dokonce degradoval spoluzakladatele Dana’l Lewina, když se snažil upozornit na skutečné problémy.

Jobs měl také problém opustit projekty, které nefungovaly. Když se Gil Amelio stal v roce 1996 generálním ředitelem Applu, společnost ztratila veškeré zaměření, vydala přes sedmdesát produktů za jediný rok, včetně notebooku za 6 500 dolarů, který vzplál a musel být stažen z prodeje. Apple investoval 500 milionů dolarů do operačního systému Copland, který nikdy nebyl uveden na trh. Jobs strávil deset let v NeXT děláním stejné chyby, odmítal opustit svůj hardware, i když mu poradci říkali, že je to marné. Když se však v roce 1997 vrátil do Applu, zrušil 70 procent produktového portfolia. Vizionář, který se kdysi nedokázal vzdát krásného černého Cube, se za obrovskou cenu naučil, že přežití někdy znamená opustit produkt, který milujete.

Poslední chybou bylo, že Jobs považoval lidi, které potřeboval, za překážky. V roce 1985 Apple odvysílal reklamu „Lemmings“, která zobrazovala zaslepené obchodníky pochodující z útesu, čímž urážela firemní zákazníky. V NeXT nazýval obchody svého distribučního partnera „ošklivými“ a ignoroval lukrativní schůzky s největším investorem Rossem Perotem. Perot mu pak sám udělil lekci, když na večeři s manažery NeXT a firemními zákazníky požádal všechny zákazníky, aby se postavili, a pak se obrátil na Jobse a ostatní sedící: „Teď, všichni, kdo sedíte, tleskejte těmto lidem, kteří stojí, protože proto jsme tady.“

Trvalo dvanáct let pokorného období, než Jobs tyto lekce vstřebal. Do roku 1997 se naučil ustoupit, delegovat a nechat věci jít. Vybíral si své bitvy namísto toho, aby bojoval každou z nich. Záchvaty vzteku, které dříve definovaly jeho manažerský styl, ustoupily, a místo toho naslouchal svým zástupcům na pondělních ranních poradách, implementoval jejich rady a vybudoval v Applu výkonný tým, který držel pohromadě osm let. „Někdy jdu za ‚nejlepším‘, když bych měl jít za ‚lepším‘,“ přiznal později, „a nakonec se nikam nedostanu nebo jdu dozadu.“ Bylo to přiznání, které by mladší Steve nikdy nedokázal udělat.

Co si z toho odnést

Příběh Steva Jobse ukazuje, že i ti největší vizionáři dělají chyby, ale klíčem k úspěchu je schopnost se z nich poučit. Učení se delegovat, naslouchat druhým a umět opustit nefunkční projekty jsou zásadní dovednosti pro každého lídra, které mohou vést k transformaci a dlouhodobému úspěchu.